Christian Jacobs

Januar 2011

Christian Jacobs

Christian Jacobs ist Mitbegründer und Geschäftsführer der Personal- und Unternehmensberatung J&P mit Hauptsitz in München. Besonderer Fokus des Unternehmens liegt auf der Entwicklung und Realisierung von Veränderungsprozessen. Um den Wandel in Unternehmen auch technologisch zu begleiten, begleitete der studierte Psychologe jüngst die Gründung einer IT-Gesellschaft - ohne etwas von IT zu verstehen. Christian Jacobs ist Mitglied im Rotonda Business-Club seit März 2003.

Sehen Sie sich eher als Personal- oder als Unternehmensberater?

Im Kern sind wir Kultur- und Kommunikationsberater für Organisationen. So wie ein Mensch lebt, sich verändert, und auch stirbt, so geschieht dies auch im Wirtschaftskontext. Im Unterschied zu klassischen Unternehmensberatungen beziehen wir allerdings keine eigenen Räume in einem Unternehmen, sondern sind immer unterwegs in den Räumen – um bestehende Interaktionsmuster in der Firma zu beobachten sowie neue herzustellen.

Ist nicht alles Veränderung – nur in unterschiedlichen Abstufungen?

Nicht-Veränderung gibt es nicht. Sich zu entwickeln ist ein Grundprinzip von Natur und Kultur. In der Wirtschaft gibt es drei Levels des Wandels: der Wandel „nullter“ Ordnung passiert so oder so, beispielsweise wenn ein Geschäftsführer ein Unternehmen verlässt, wird sich das Unternehmen auch ohne ihn weiter verändern. Beim Wandel 1. Ordnung geht es darum, wie man neue Prozesse organisiert. Beim Wandel 2. Ordnung geht es um viel grundlegendere Dinge, beispielsweise die Implementierung neuer Markenwerte oder die bewusste Gestaltung eines Veränderungsprozesses.

Wie wird Wandel häufig ausgelöst – durch Druck oder auf eigene Initiative?

Eine Veränderung 2. Ordnung ist im Grunde anfangs nie gewollt. Kein Mensch lässt sich gerne von Dritten sagen, dass er sein Wohnzimmer anders einrichten sollte – nach dem Geschmack eines anderen. Es sind jedoch meist existenzielle Erfahrungen, die einer grundlegenden Veränderung vorausgehen: Markteinbrüche, Patentausläufe, Vorstandswechsel oder eine Änderung der Eigentumsverhältnisse. Die Herausforderung besteht darin, die Menschen „aufzuschließen“, damit sie die Veränderung angehen.

Wie gelingt ein Veränderungsprozess?

Man muss zunächst leider feststellen, dass nur wenige Veränderungsprozesse erfolgreich sind. Essenziell sind eine klare Planung und das inhaltlich und personell richtige Aufsetzen der Projekte. Dafür muss sich das Führungspersonal einig sein über das Zukunftsbild des Unternehmens – ist dies nicht der Fall, wird kaum jemand mitmachen. Für die Mitarbeiter ist eine Geschichte über das Zukunftsbild wichtig: was verändert sich, was verbessert sich, und zwar möglichst konkret für den eigenen Arbeitsplatz – komplexe Strategie-Charts helfen da nicht weiter.  

Was kann man tun, wenn es im Unternehmen nicht vorangeht, mitunter Mitarbeiter den Prozess blockieren?

Häufig ist das mittlere Management eher skeptisch gegenüber Veränderungen. Auf dieser Ebene gibt es viele, die sich im Unternehmen längst gut eingerichtet haben. Ein Ansatz ist es, eine Subkultur im Unternehmen zu schaffen. Man kann beispielsweise jüngeren Mitarbeitern die Gelegenheit geben, das „neue Kleid“ des Unternehmens schon mal auszuprobieren. Wenn diese Subkultur wächst, kann sie eine hohe Veränderungsdynamik von innen heraus entwickeln.

Gibt es Organisationsformen, bei denen Veränderung besser gelingt als bei anderen?

Es wäre sicherlich interessant zu analysieren, ob bei Unternehmen mit einer Web 2.0-Struktur eine Veränderung besser klappt als bei anderen. Klar ist, dass Veränderung leichter bei Unternehmen geht, die eine veränderungsgeübte Kultur haben. So schärft ein Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) die Wahrnehmung für neue Lösungen, indem Mitarbeiter Verbesserungspotenzial aufspüren. Generell sind Angstfreiheit und Mut eine gute Basis für Veränderungen.

Am Anfang eines Jahres stehen viele Menschen vor der Aufgabe, ihre womöglich aus einer Laune heraus getroffenen guten Vorsätze für das neue Jahr umsetzen zu müssen. Wie gelingt das am besten?

Veränderung, die man durchziehen muss, sollte man gar nicht erst beginnen. Sonst entwickelt man nur Schuldgefühle, weil man erkennen muss, dass man nichts ändern kann, obwohl man es sich vorgenommen hat. Wenn man bei sich weiß, dass man es wirklich will, dann geht es wie in einer Organisation darum, die Veränderung im Alltag zu verankern, neue Rituale zu schaffen. Dabei sollte man sich nicht gleich mit langen Listen überfordern, sondern immer schön der Reihe nach vorgehen. Wichtig ist eine positive Zielvorstellung. Nicht: Ich muss mehr Sport treiben, sondern: Ich möchte fitter werden. Dazu gehört beispielsweise auch das Thema Ernährung.

Verändern Sie sich selbst gerne?

Ja. Ich führe mein Leben in einer Form der Selbsterprobung: Wo kann ich noch etwas lernen, wo kann ich mich weiterentwickeln. Ich pflege einen sehr unterschiedlichen Freundes- und Bekanntenkreis, wodurch ich viele Veränderungsimpulse bekomme. Es kommt hinzu, dass ich generell gerne mit Routinen breche und meine persönliche Qualität verbessere. Mein Beruf bringt es beispielsweise mit sich, abends viel mit Geschäftspartnern essen zu gehen. Irgendwann wurde es zur Gewohnheit, jeden Abend Alkohol zu trinken. Das hat mich enorm gestört. Seit August trinke Alkohol nur noch zu für mich besonderen Anlässen.

Ihre nächste anstehende Veränderung?

Wir haben gerade unser Unternehmen um die Bereiche Kommunikation und HR-Consulting erweitert und erweitern unsere kulturellen Projekte stark. Das soll beruflich reichen, da auch wir solche Veränderungsprozesse bewusst gestalten wollen. Privat werde ich in diesem Jahr wieder eine Reise in ein mir bislang unbekanntes Land machen. Jedes Jahr ab 15. Dezember achte ich in den Medien auf Berichte über Länder, die mich interessieren könnten. Dieses Jahr geht es in die Mongolei, nach Ulan Bator.

Interview: Hubertus von Barby